Pensar en tres movimientos es vital en cualquier juego y es esencial para el crecimiento de las ventas. Pero esta habilidad no viene automáticamente. Los mejores líderes de ventas hacen del análisis de tendencias una parte formal del proceso de planificación de ventas, y hacen que la planificación anticipada sea parte de la descripción del trabajo de alguien. Esto significa que están perfectamente preparados para capturar las oportunidades creadas por cambios repentinos en el entorno.

Sin embargo, el conocimiento es sólo una parte de la ecuación. Las organizaciones de ventas de mayor rendimiento tienen la voluntad y los medios para traducir los cambios macro en un verdadero impacto de primera línea rápidamente. La ventaja del primer movimiento creada por los planes de ventas prospectivos impulsa las ventas en áreas donde los competidores aún no han llegado.

Muchos ejecutivos de ventas incluyen explícitamente la inversión en nuevas oportunidades de crecimiento en sus procesos anuales de planificación de la capacidad. Más de la mitad de las empresas de rápido crecimiento que entrevistamos, lo incluyen en menos de un año, y el 10% lo incluyen en más de tres años. Pensar en el futuro no se trata sólo de la planificación de recursos: el 45% de las empresas de rápido crecimiento invierten más del 6% de su presupuesto de ventas en actividades que apoyan objetivos que tienen menos de un año.

Los promedios mienten. En la búsqueda del crecimiento de las ventas, los promedios pueden enmascarar dónde se encuentra realmente el crecimiento, y los bolsillos ocultos de crecimiento en su industria pueden estar en su propio patio trasero.

Los líderes de ventas más exitosos con los que hablo son extremadamente proactivos en la minería del crecimiento que se encuentra debajo de sus pies en lo que puede parecer, en promedio, ser mercados maduros. Llevan un martillo geológico a todos sus datos de mercado y de clientes; dividen los mercados más grandes en unidades mucho más pequeñas, donde las oportunidades (prospectos, nuevos segmentos de clientes o microsegmentos) se pueden evaluar en detalle. Esta desagregación hace que se vea muy rápidamente que un enfoque general conduce a desperdiciar recursos donde el crecimiento es significativamente inferior al promedio.

Las estrategias de micromercados son pesadas en el análisis, por lo que es importante que los equipos de ventas no se atasquen con los detalles y puedan usar la información de la manera más efectiva.

Las fuerzas de ventas tienen una cantidad increíble de datos al alcance de sus manos hoy en día, incluso en comparación con hace cuatro o cinco años, pero obtener información y hacerlos más difíciles es mucho más difícil. Los líderes de ventas que lo hacen bien toman mejores decisiones, descubren conocimientos sobre las oportunidades de ventas y negocios, y refinan la estrategia de ventas.

El gran cambio que vemos hoy es desde el análisis de datos históricos hasta el uso de datos para ser más predictivos. Las fuerzas de ventas utilizan análisis sofisticados para decidir no solo cuáles son las mejores oportunidades, sino también cuáles ayudarán a minimizar el riesgo. De hecho, en estas áreas, las tres cuartas partes de las empresas de rápido crecimiento creen que están por encima del promedio, mientras que entre el 53% y el 61% de las empresas de crecimiento lento tienen la misma opinión.

Pero incluso entre las compañías de rápido crecimiento, solo un poco más de la mitad (53%) afirma ser moderada o extremadamente efectiva en el uso de análisis para tomar decisiones. Para las empresas de crecimiento lento, se reduce a poco más de un tercio. Esto indica que sigue habiendo un potencial sin explotar significativo en el análisis de ventas.

Para empezar, necesita tener muchos analistas de datos muy inteligentes para ayudarlo a extraer los datos, y luego necesita personas con experiencia comercial para traducir eso en algo en lo que los vendedores puedan actuar. Luego, la próxima vez que un representante vaya a ver a un cliente, él o ella sabrá exactamente a quién ver, cuándo verlos, qué decir y qué ofrecer.

Una de las tendencias de ventas que comenzamos a ver mientras realizamos la investigación de Crecimiento de ventas es la subcontratación de partes de la cadena de valor de ventas (y en ocasiones de muchas). Lo que es nuevo hoy es que la automatización que mencionamos ha permitido a los proveedores externos ejecutar todo el proceso de ventas de principio a fin de una empresa. Estoy hablando desde la generación de demanda hasta la adquisición y cumplimiento de clientes.

Estas compañías comprenden sus segmentos objetivo, usan big data para identificar clientes potenciales, comercializan diferentes segmentos con diferentes ofertas y usan diferentes plataformas, y luego hacen coincidir sus propios representantes de ventas con clientes individuales según la probabilidad de convertir ese tipo particular de persona. Para la organización de ventas, significa pasar a un modelo donde su pago no se basa en el servicio, sino en los nuevos clientes que se están adquiriendo.

Una organización de ventas efectiva necesita explorar cada camino en su búsqueda para entender realmente al cliente. Es importante que los vendedores entiendan quién es el cliente individual, quiénes son los compradores, quiénes los que toman las decisiones, quiénes son los influyentes y quiénes son los dueños del presupuesto, y cuál es su percepción de su organización. Mucho de eso se puede aprender a través de lo que comparten en línea en diferentes plataformas y de diferentes maneras: expresando opiniones, pidiendo ayuda y discusiones generales.

El marketing y las ventas pueden parecer increíblemente vinculados, pero a menudo cuando trabajo con funciones comerciales en grandes organizaciones, encuentro que su relación puede ser polémica y desequilibrada: las ventas dominan en los sectores B2B, mientras que el marketing domina en B2C. Nuestra propia investigación sobre el crecimiento de las ventas reveló una tendencia sorprendente en ventas y marketing: el 61% de las empresas que tienen ambas funciones generan un crecimiento de ingresos superior al del mercado y disfrutan de una alta rentabilidad.

Es importante alinear las ventas con el marketing  para que ambos comprendan con precisión a quién se dirigen y el viaje que están realizando esos compradores. Esto puede parecer obvio, pero las dos funciones a menudo funcionan en un vacío, cada una con diferentes puntos de vista sobre qué clientes seguir.

Ambas funciones también generan enormes volúmenes de datos valiosos sobre los segmentos y preferencias de los clientes, pero el flujo de esas ideas tiende a ser unidireccional: desde el marketing hasta las ventas. En las empresas con mejor desempeño que veo, la primera línea reporta para ayudar al marketing a refinar sus ofertas, y los conjuntos de datos se integran para crear imágenes más precisas de las oportunidades de venta.

En el nivel más básico, los directores de marketing y los jefes de ventas deben comprometerse entre sí en igualdad de condiciones. En mi experiencia, el hecho de no colaborar está, en el mejor de los casos, obsoleto y, en el peor de los casos, peligroso para el rendimiento de una empresa.